Modern marketing: Ce qu’il est, ce qu’il n’est pas et comment le faire

Pour stimuler la croissance à l’ère numérique, le marketing doit moderniser un ensemble spécifique de capacités et de mentalités.

Que signifie « modern marketing » pour vous ? Nous pouvons probablement tous penser à une campagne numérique intelligente; à une application innovante ou à un travail créatif inspiré, partagé sur plusieurs canaux.

Si ces exemples contiennent certaines des caractéristiques du modern marketing, nous pensons qu’il est bien plus vaste que cela. Le modern marketing est la capacité d’exploiter toutes les capacités de l’entreprise pour offrir la meilleure expérience au client et ainsi stimuler la croissance. Dans une récente enquête de McKinsey; 83 % des PDG du monde entier ont déclaré qu’ils considéraient le marketing comme un moteur essentiel de la plupart ou de la totalité du programme de croissance d’une entreprise.

Pour tenir cette promesse, il faut adopter un tout nouveau mode de fonctionnement. Les services marketing doivent être réorganisés pour assurer la rapidité, la collaboration et l’orientation client. Il s’agit moins de changer le rôle du marketing que de transformer la manière dont le travail est effectué. Sur la base des cas de réussite que nous avons vus; nous estimons que ce changement peut débloquer 5 à 15 % de croissance supplémentaire et réduire de 10 à 30 % les coûts de marketing.

Dans cet article; Kaokeb vous montre quels sont les premiers pas à faire afin de mettre en place le modern marketing; quels sont les pré-requis qu’un modern marketeur doit avoir, comment penser et agir comment un modern marketeur.

Par où commencer :

D’après notre expérience; la plupart des hauts dirigeants comprennent que le marketing doit se moderniser; mais ils sont moins sûrs de ce que cela signifie précisément. Trop souvent; ils se concentrent sur une poignée d’initiatives ou de capacités; puis se sentent frustrés lorsque la valeur promise n’apparaît pas.

C’est pourquoi il est essentiel d’avoir une vision claire de ce qui constitue un modèle de marketing moderne (tableau 1). Bien que chacun de ces éléments soit familier; nous avons constaté que la clarté de leur organisation en un modèle cohérent donne; aux dirigeants une meilleure idée de la manière de suivre tous les éléments et de la façon dont ils devraient travailler ensemble.

Cette clarté est cruciale pour les dirigeants; qui élaborent des plans et des programmes; visant à moderniser chacune des capacités et chacun des éléments habilitants. La manière traditionnelle de créer du contenu; par exemple, consiste à lancer des campagnes périodiques et uniformes qui ne peuvent être modifiées que dans une mesure limitée. D’autre part; une organisation moderne de marketing dispose de systèmes; qui permettent de créer en permanence de grands volumes de messages et de contenus; de les contrôler par des analyses de performance; puis de les ajuster si nécessaire. Prenons l’exemple de la personnalisation. Autrefois, cela signifiait des offres et des expériences étendues à de larges segments de consommateurs. Aujourd’hui, l’objectif est d’exploiter les données de toutes les interactions avec les consommateurs; afin de proposer de manière créative un marketing personnalisé aussi pertinent que possible.

Si la plupart des OCM que nous connaissons ont progressé vers la mise en place d’organisations de commercialisation modernes; beaucoup sont découragées par l’absence de progrès. Nous avons constaté que les principaux problèmes; sont l’absence d’engagement à l’égard de l’ensemble des changements nécessaires et le manque de clarté quant aux dépendances. Sans cette compréhension; nous constatons que les équipes ont tendance à s’orienter naturellement vers le travail sur les choses qu’elles connaissent le mieux ou qui les enthousiasment le plus; en ignorant les autres éléments. Cela crée des points aveugles dans le processus de transformation qui entraînent des retards; de la frustration et, en fin de compte, une perte de valeur.

Les mentalités : Penser comme un spécialiste du modern marketing :

Avant de se lancer dans une transformation moderne du marketing, trois changements de mentalité sont nécessaires pour permettre le changement. 

1. Unifier les mentalités

Pour stimuler la croissance; les responsables marketing doivent travailler en collaboration avec divers secteurs de l’entreprise; des ventes et de l’innovation de produits aux finances; à la technologie et aux ressources humaines. En fait, nos recherches ont montré que les directeurs marketing; stimulent davantage la croissance que ceux qui ne le font pas. Les CMO unificateurs adoptent le langage et l’état d’esprit des autres dirigeants; expliquent comment le marketing peut contribuer à répondre à leurs besoins; et s’assurent qu’ils comprennent le rôle clairement défini du marketing. En outre, cette création de relations productives et collaboratives ne s’arrête pas à cela. Les responsables marketing doivent montrer l’exemple et définir des attentes; quant à la manière dont chaque membre de l’équipe marketing doit collaborer de manière transparente avec ses collègues des autres fonctions.

2. Un état d’esprit centré sur le client

L’idée de faire passer les clients en premier n’est pas nouvelle, bien sûr. Ce qui est différent aujourd’hui, c’est que les spécialistes du marketing ont la preuve sans équivoque que la satisfaction des besoins des clients crée de la valeur et procure un avantage concurrentiel. Les responsables du modern marketing doivent également être conscients des défis de complexité et d’échelle qu’ils doivent relever pour parvenir à une centralité du client.

Ils doivent s’engager sur plusieurs points :

  • Approche conceptuelle pour résoudre les problèmes et les besoins non satisfaits des clients
  • Plate-forme de données centralisée avec une vue unifiée des clients
  • Production continue d’informations à partir de l’analyse des parcours des clients
  • Mesure de tout ce que les consommateurs voient et avec quoi ils s’engagent
  • Embauche et développement de personnes talentueuses qui savent comment traduire les informations sur les clients en expériences qui trouvent un écho auprès d’eux.

La première étape consiste à réaliser que la segmentation de la clientèle est plus profonde que vous ne le pensez. Les meilleurs spécialistes du marketing développent des capacités d’engagement efficaces dans de nombreux microsegments. Ce faisant, les organisations de marketing peuvent mieux comprendre les motivations et les comportements de leurs clients les plus précieux. Elles peuvent également organiser leurs efforts en vue d’en acquérir davantage et de créer une plus grande fidélité.

3. L’état d’esprit du retour sur investissement (ROI)

Grâce aux canaux numériques et aux progrès de l’analyse et de la science des données, il est désormais possible et nécessaire que les responsables du marketing soient tenus de fournir de la valeur sur tous les canaux. Pour fonctionner dans un esprit de retour sur investissement, chacun doit faire comme si l’argent qu’il dépense lui appartenait. Cela signifie qu’il faut surveiller de près les investissements, mettre en place des normes pour identifier ceux qui ne génèrent pas de valeur et créer une culture de la responsabilité dans laquelle les investissements peu performants sont mis au rebut. Une telle rigueur financière n’aidera pas seulement le marketing à remplir son mandat de moteur de croissance, mais elle permettra également de renforcer la crédibilité auprès du directeur financier, de débloquer des investissements supplémentaires et de démontrer la valeur du marketing pour l’ensemble de l’entreprise.

Les facilitateurs : Fonctionner comme un marchand moderne

Pour moderniser les capacités du marketing, les organisations de marketing doivent mettre à niveau quatre facilitateurs opérationnels sous-jacents clés. 

1. Conception et culture organisationnelles : Transformer les mentalités en comportements

Pour soutenir les comportements modernes en matière de marketing, les entreprises peuvent prendre un certain nombre de mesures pratiques, notamment les suivantes

  • Encourager la réussite du groupe :

Étant donné que la création de valeur pour l’entreprise est un sport d’équipe interfonctionnel, les organisations de marketing ont besoin d’une culture axée non seulement sur les réalisations individuelles, mais aussi sur les objectifs communs, les performances de l’équipe et la responsabilité. Cela signifie qu’il faut changer la façon dont les organisations de marketing récompensent, reconnaissent et évaluent les talents.

  • Améliorer les connaissances et les analyses des consommateurs :

 Comme l’orientation client et le retour sur investissement sont essentiels pour les spécialistes du modern marketing, la connaissance et l’analyse du client ne peuvent pas être des fonctions de soutien au sein du marketing. Dans une organisation modern marketing, ils auront un rôle important et visible et un leader qui rendra compte directement au CMO. Cela permet de rappeler que la voix et le comportement du client doivent être au centre de tout et qu’aucune activité de marketing ne doit être exécutée sans le soutien d’informations pertinentes et la capacité de mesurer les performances.

  • Opérations de marketing à la turbo :

Les opérations de marketing sont une fonction de base, essentielle pour qu’une organisation modern marketing puisse évoluer avec rapidité et souplesse. Pour s’assurer que les dépenses, la technologie et les processus de marketing sont tous gérés de manière à produire un impact et une efficacité maximum, les meilleures entreprises ont mis en place un responsable des opérations de marketing, qui rend également compte au CMO. Dans certains cas, les opérations de marketing existeront sous la forme d’un service partagé ou d’une fonction centrale dans l’ensemble du marketing. Dans d’autres cas, elles seront réparties entre de nombreuses unités opérationnelles afin de fournir des capacités d’exécution autonomes. Nous avons constaté que les opérations de marketing permettent d’améliorer de 15 à 25 % l’efficacité du marketing, mesurée par le retour sur investissement et les mesures de l’engagement des clients.

2. Un marketing agile à l’échelle : S’engager sérieusement dans la voie du dépassement des pilotes

Le changement le plus important dans la conception organisationnelle du marketing est de loin le passage à l’agilité.

En tant que modèle décentralisé et interfonctionnel, l’agilité est essentielle pour fonctionner avec rapidité. Même les organisations de marketing les plus douées pour le numérique ont vu leurs revenus augmenter de 20 à 40% en passant à un marketing agile. De petites équipes de personnes; appelées « squads »; travaillent au même endroit et disposent d’un pouvoir de décision pour exécuter des tâches très ciblées. L’organisation des équipes autour d’objectifs clients spécifiques garantit que chaque membre de l’équipe est connecté au client. En donnant aux équipes des indicateurs clés de performances claires; comme un volume de nouveaux clients ou des objectifs de revenus spécifiques; on s’assure que tout est mesuré et évalué. Les organisations de marketing qui adoptent la méthode agile ont consacré entre 50 et 70 % de leur travail à cette approche plus rationnelle et plus responsable; en éliminant rapidement tout ce qui ne crée pas de valeur.

Toutefois, la mise à l’échelle du marketing agile ne se limite pas à l’aplatissement d’un organigramme ou à l’établissement d’une collaboration interfonctionnelle. Les équipes doivent bénéficier du soutien de services tels que le service juridique, le service informatique; le service financier et souvent aussi de partenaires de l’agence. Sans ce soutien organisationnel plus large, les équipes agiles sont confinées à de petits pilotes dont l’impact est limité.

3. Gestion des talents et des agences: Un équilibre constant

Compte tenu de la complexité du marketing aujourd’hui et de l’éventail des capacités nécessaires; les spécialistes du marketing ont besoin d’une nouvelle stratégie des talents qui s’articule autour de trois éléments :

  • Insérer des rôles essentiels à la mission :

 Bien qu’il n’existe pas de modèle unique pour les fonctions qu’une organisation de marketing doit gérer elle-même, l’internalisation est généralement judicieuse lorsqu’il existe un désir de posséder des données et des technologies, lorsque les entreprises recherchent de solides capacités dans un certain domaine ou lorsque l’internalisation accélère considérablement la vitesse de commercialisation et permet de créer, de tester et de réviser constamment les campagnes.

  • Embauchez des talents « complets » :

 Les fonctions internes actuelles exigent un ensemble de compétences plus large, avec un mélange équilibré de compétences du cerveau gauche et du cerveau droit.

Favoriser un style de gestion axé sur le retour sur investissement. Dans un environnement où des équipes autonomes reçoivent la balle et sont invitées à courir avec elle, les managers doivent être à l’aise pour définir les KPI, superviser les résultats et suivre les performances des équipes agiles.

4. Données et technologie : Une obsession pour l’avenir

Les mesures de marketing ont traditionnellement regardé en arrière pour découvrir les comportements passés et mesurer l’efficacité des campagnes actuelles. Les organisations du modern marketing utilisent l’analyse des données pour se tourner vers l’avenir. Elles anticipent les besoins non satisfaits des consommateurs, identifient des opportunités dont ils ignoraient l’existence, et révèlent des points d’achoppement subtils et traitables pour les clients. L’analyse des données permet également de prévoir les meilleures mesures à prendre, notamment le bon dosage de messages commerciaux (pour la vente croisée, la vente incitative ou la fidélisation) et les mesures d’engagement (contenu, éducation ou approfondissement des relations).

Pour ce faire, les données doivent être centralisées et facilement accessibles afin que l’activité d’un canal puisse immédiatement soutenir l’engagement en temps réel ou quasi réel d’un autre canal. Au lieu de l’approche traditionnelle, où les TI prennent la tête de la gestion des données, les responsables marketing devraient travailler avec les responsables TI pour développer une vision commune de la manière dont les données seront accessibles et utilisées. Cela commence par une collaboration étroite entre le directeur général et le directeur technique et informatique sur une analyse de rentabilité et une feuille de route, puis par la mobilisation du soutien nécessaire dans toute l’organisation.

Conclusion:

Comme le rythme des changements sur le marché continue de s’accélérer, devenir une organisation du modern marketing doit être une priorité « immédiate ». Les dirigeants qui ne sont pas sûrs de la nécessité d’adopter ce nouveau modèle avec détermination peuvent se souvenir d’un personnage du roman d’Ernest Hemingway, Le soleil se lève aussi, à qui l’on demande comment il a fait faillite. « Deux façons », répond-il. « Peu à peu, puis soudainement. »


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